Written on 22.11.09 by Josep Castells

En estos términos Nuria Peláez ( columnista de la sección empleo de 'La Vanguardia' ) titulaba su artículo dominical (22-Nov-2009 ) : " Las ocho horas más aburridas del día ".
Como se cita en el artículo, los padres de este concepto son los suizos Philippe Rothlin y Peter R. Werder que publicaron en 2007 ' El nuevo síndrome laboral: boreout ', recientemente traducido a nuestra lengua.
No hace ni cuatro días, el gerente de una empresa que visité, me decía : ' Ahora tenemos claro de que no necesitamos ni un director de RRHH, ni un director Financiero en nuestra organización que trabaje todo el tiempo para nosotros'. Es evidente que la bajada de ventas, consecuencia de la fuerte crisis que vivimos, nos permite reflexionar sobre nuestra nueva dimensión, y sobre las verdaderas necesidades, no sólo de los recursos humanos directos, sino y sobre todo de los indirectos.
Si no díganme Vds. si verdaderamente con descensos del 40% de nuestras ventas todos nuestros directivos tienen el mismo trabajo ( en términos de eficiencia y valor añadido).
El artículo apunta que 1/3 de los trabajadores dedica parte de su jornada laboral a temas personales ( según encuesta Dan Malachowski ), por otra parte se dilatan los tiempos de los proyectos con el fin de autoocuparse el directivo, se entra en una situación de apatía y desinterés.
La crisis a puesto en 'la calle' mucho talento, que por otra parte, hoy es más fácil, económico y rápido de contratar, pero también las empresas pueden caer en la tentación y el error de contratar talento innecesario y provocar en dichos profesionales una situación rápida de desmotivación y de recaida en el síndrome del 'Boreout' ( Aburrimiento en y del trabajo ).
Hablando con muchos ex-directivos, aún sin conocer el nombre hace poco más de un año, esta situación ya la denunciaban cuando la empresa es poco dinámica, cuando un directivo ha formado correctamente a su equipo y cuando ya se supera una cierta antigüedad en la empresa.
Hoy se abre en nuestro país una alternativa clara a este síndrome, el Interim Management, la intensidad de los proyectos, la novedad de los mismos, la novedad de la empresa, conocer a nuevos profesionales y la corta duración de las misiones frente a la contratación clásica, son unos claros estimulantes y catalizadores para obtener la máxima eficacia de dicho profesional, igual que la explosión de alegría y júbilo del pequeño niño cuando recibe un nuevo juguete.
El Interim Management puede evitar cargas sociales innecesarias en las empresas, y evita que tengamos directivos con síndrome: Boreout, sin prescindir de una continua y variada entrada de talento en nuestras empresas.
Posted in
recursos humanos
|
Written on 22.11.09 by Xavier Veciana
La Inteligencia Emocional es la capacidad humana para identificar, orientar y modificar nuestros sentimientos y los de los demás
El Manager Interino o Director Interino (Interim Manager), no sólo debe ser un ejecutivo experimentado, orientado a objetivos, resolutivo, rápido y fiable sinó que también debe estar dotado de una componente importante de Inteligencia Emocional, que es fundamental para el éxito de su trabajo. De hecho, cualquier persona que ocupe una posición directiva debe desarrollar y aplicar las habilidades y capacidades personales que provienen de la Inteligencia Emocional, pero en el caso del Interim, deben ser aun más relevantes ya que son llevadas al extremo, con el fin de obtener los resultados esperados en un período corto (o limitado) de tiempo.
En general, cuando un Manager Interino es contratado por una empresa para el desarrollo y ejecución de un proyecto, debe encarar rápidamente las desventajas provenientes del desconocimiento de la organización y su entorno, de su cultura empresarial, de las relaciones de poder explícitas e implícitas... etc., pero además puede encontrar, obstáculos adicionales por parte de miembros de la organización y de los equipos a los que debe dirigir como son, inquietud hacia su persona, desmotivación, rechazo interno al cambio, terceros que sienten usurpadas sus funciones, "ninguneo"y boicot.
El Manager Interino debe estar apoyado desde el inicio del proyecto por la Dirección General o la Propiedad de la Empresa, pero para mantener este apoyo, necesario para que su trabajo tenga éxito, no basta con resultados sino que debe ganarse la "confianza" de sus jefes, reportes y entorno, como profesional, y mantenerla hasta el final.
Para ello, es fundamental la Inteligencia Emocional, de manera que estos obstáculos adicionales sean soslayables e incluso se conviertan en puntos de soporte. Seguidamente se detallan varias actitudes que nos pueden ayudar, relacionadas con esta capacidad:
"Saber llegar y estar", captar y asumir rápidamente la cultura organizativa de la empresa, las relaciones interpersonales y jeràrquicas explícitas e implícitas (líderes naturales).
No intentar cambiar aquello que no esté relacionado con el proyecto. Es un gasto de energía innecesario y genera rechazo.
Empatía: saber escuchar y entender los problemas de los demás, pero nunca prometer soluciones que no tenemos certeza plena de su cumplimiento.
Asertividad: mantener con firmeza opiniones y decisiones que permiten avanzar hacia el objetivo, aunque sean impopulares, explicando el racional que las sustenta.
"Comunicar lo comunicable a quien se deba comunicar": la falta de comunicación efectiva a las personas involucradas en el proyecto provoca desconfianza, desmotivación y retrasos.
No intentar "quedar bien", sino ser nosotros mismos de una forma natural.
Evitar discusiones con una componente emocional o personal que las condiciona. Si ello no es posible, reconducirlas al plano racional y en términos asépticos (ganancia-pérdida, productividad, oportunidad-ventaja competitiva, amenaza-debilidad).
Reconocer los méritos de los demás y asumir la responsabilidad de los errores en la marcha del proyecto. Nunca señalar negativamente a personas, sinó puestos de trabajo y tareas.
Alguien puede pensar que no todos estamos dotados de igual manera en Inteligencia Emocional. Ello es cierto, pero la diferencia principal entre unos y otros se genera en base al uso de la misma en nuestro trato diario con las personas. Vale la pena desarrollarla.
Posted in
general
|
Written on 22.11.09 by Josep Castells

¿Necesito un ERP en mi empresa?
Esta es una cuestión que no es nada fácil de resolver para muchas pequeñas y medianas empresas, en especial, en nuestro país donde el término pequeño engloba muchísimas micro y mini-empresas.
Va a depender de muchos factores la correcta decisión. En un conjunto de artículos intentaré dar una orientación sobre los aspectos a tener en cuenta en la decisión y los aspectos a considerar en la elección.
Una de las consideraciones iniciales, es tener en cuenta lo que tenemos hasta la fecha, ¿tenemos alguna área informatizada?, ¿somos usuarios habituados al manejo de ordenadores?, ¿utilizamos ya algún paquete de oficina ( tipo Excel, Acces, OpenOffice ) que maneje ya algún tipo de información estructurada?. Esto, junto con la extensión (número de usuarios que manejan actualmente información) nos daría una pequeña idea de los pasos a seguir.
Otro punto especial a tener en cuenta es la necesidad, ¿Quién necesita el ERP, o dónde se necesita?. En ocasiones nace de un departamento, pero no es compartida la necesidad, ni por la dirección, ni por otros departamentos. Quizás tengamos que mejorar sólo una parte de la empresa y para el resto no sea de momento prioritario.
Por hoy, únicamente introducir un concepto más : ¿ Cuanto estamos dispuestos a invertir?. Inversión inicial, RRHH que vamos a destinar al proyecto y que estamos dispuestos a pagar como mantenimiento anual del sistema.
Continuará ...
Posted in
operaciones
|
Written on 19.11.09 by Xavier Veciana
Dirigido a: Directores, Directores interinos (Interim managers), Jefes de proyecto
En las fases tempranas de diseño y planificación de un proyecto no debemos pasar por alto las posibles subvenciones y ayudas públicas susceptibles de ser concedidas, las cuales deben incluirse en la planificación como posible alternativa financiera externa (ya que su concesión no es segura) a la fuente principal de financiación. Como fórmula rápida de diagnóstico, son posiblemente subvencionables aquellos proyectos que:
Su objetivo sea: expansión y presencia internacional, comercio exterior y exportación, Tecnologías de la Información, creación de nuevas empresas y ONG, innovación, desarrollo de nuevos productos y procesos productivos más "sostenibles", mejora en la prevención de riesgos laborales y refinanciación de la deuda externa.
los recursos incluyan: nuevos puestos de trabajo fijos, formación de los empleados, mejoras y desarrollo de las TIC, uso de energías renovables, reducción de residuos, reciclaje, calidad, mejora en la prevención de riesgo laborales, medidas de protección del medio ambiente.
Su sector sea considerado "deprimido o en crisis" como el minero, metalúrgico, textil o bien sea considerado "estratégico" como el sector turismo, automòvil, energías renovables y reciclaje.
.png)
Así pues la probabilidad de obtener una subvención o varias será tanto más alta cuantos más elementos subvencionables confluyan en el proyecto (ver gráfico)
Se cita la palabra "probabilidad" y no "certeza" con relación a la concesión de subvenciones por las siguientes razones:
a) los fondos habilitados se agotan en función de la llegada y concesión de las peticiones.
b) Las subvenciones tienen fecha de caducidad (tengan o no fondos disponibles).
c) la calidad y el argumentario de la documentación entregada influye en la decisión final.
d) El proyecto puede ajustarse o no al "espíritu" de la donación.
El siguiente paso es conocer quien promulga y otorga las subvenciones y donde obtener la información necesaria, pero esto será tema de otro artículo.
Posted in
finanzas,
general
|
Written on 11.11.09 by Josep Castells

Hoy me he levantado y me he propuesto cooperar. He mirado a mi alrededor y no había nadie.
He mirado por internet y he encontrado comentarios de cooperación en los que aparecia el término : 'networking'.
He ido a un networking y me ha gustado, había algo nuevo ( sobre todo para mí, que era la primera vez que iba ). No estaba sólo, había más 'networkers' que estaban abiertos a cooperar, a interesarse por mí, a interesarse por los demás, a hacer negocio quizás, pero sobre todo, había una actitud abierta y receptiva a relacionarse entre las empresas, profesionales, instituciones, etc, vaya, habíamos encontrado una plataforma donde todos éramos arte y parte. Donde es importante ser generoso, dar para recibir, ofrecer y esperar, contactar para después mantener el contacto.
Uno me dijo: parece que hemos inventado lo que si te vas a Vic, cada semana, ya practican los 'payeses'. Cuanta razón tenía, el sector primario practica mucho el 'networking' en los mercados locales, el sector servicios, al ser relativamente joven, también lo practica, deben ser las nuevas tecnologías en las que generalmente se mueven. Y ¿Que pasa con la Industria?, Ah!! lo hace de feria, anual o bianual, en feria; ha olvidado casi por completo lo que los 'payeses' hacen cada semana. Quizás para nuestra estimada industria sea el momento de recuperar viejas tradiciones: colaborar, cooperar, conocer para finalmente crecer; que buena falta le hace a nuestro tejido empresarial.
Bienvenido Mr. Networking.
Posted in
estrategia,
general,
recursos humanos
|
Written on 9.11.09 by Uniempro Services
En la situación actual muchas empresas deben de tomar decisiones, pero pocas se atreven a tomarlas. Unas veces por falta de recursos, otras por importantes dudas en que hacer, otras por no disponer de los recursos humanos para emprender el cambio, etc.
En estos momentos de crisis, va a ser una ventaja competitiva el aprovechar la actual situación de mercado, donde algunos ven cierres, expedientes ( ERES ) ; otros, sin embargo, ven una gran oportunidad de crecimiento, de compras, de nuevos productos y de nichos de mercado surgidos de la propia nueva situación económica.
Es por ello que las empresas deben apostar por introducir cambios en su manera de actuar, de adaptarse, de no perder talento, o inclusive mejor, atraerlo. Muchas empresas no pueden soportar en sus estructuras una gran profesionalización, es por ello que los interims managers pueden ser una solución a dicho problema; gestionando situaciones que claramente tengan un periodo de actuación temporal . Son una nueva opción de contratación de talento y experiencia en nuestro país al servicio de nuestras empresas.
Posted in
general,
recursos humanos
|
Written on 6.11.09 by Uniempro Services

“El autoempleo sirve para canalizar la energía en algo positivo. Hay que vivirlo como una oportunidad de independencia y desarrollo personal a través de una opción que tal vez ni se plantea si uno está empleado”.
No es nada fácil, es un reto, es emprender, es arriesgar. El Interim Manager va a vivir situaciones especiales, donde su conocimiento se va a poner en muchas ocasiones al límite, donde va a tener que ser apoyado por su propia red de contactos o, si colabora con algún buen provider de servicios interim, por los propios profesionales de la empresa provider de Interim Management.
La información inicial del proyecto, se deforma a medida que vas entrando en acción, y es aquí donde el Interim tiene que poder destacar con su capacidad de adaptación y de resolución. Nos ponen a prueba cada día.
Posted in
general,
recursos humanos
|
Written on 6.11.09 by Uniempro Services

Hola, Para el Interim manager es quizás obvio, pero para la empresa cliente puede no serlo tanto. Cuando un IM finaliza su misión, la empresa deberá haber aprendido a liderar el cambio, de otro modo corremos el riesgo de retroceder con mucha facilidad.
El IM deberá de transmitir todos los conocimientos necesarios a las personas de la empresa para que puedan continuar la labor de cambio o crecimiento iniciada con su misión.
Posted in
general
|