¿Necesito un ERP en mi empresa?

Esta es una cuestión que no es nada fácil de resolver para muchas pequeñas y medianas empresas, en especial, en nuestro país donde el término pequeño engloba muchísimas micro y mini-empresas.

Va a depender de muchos factores la correcta decisión. En un conjunto de artículos intentaré dar una orientación sobre los aspectos a tener en cuenta en la decisión y los aspectos a considerar en la elección.

Una de las consideraciones iniciales, es tener en cuenta lo que tenemos hasta la fecha, ¿tenemos alguna área informatizada?, ¿somos usuarios habituados al manejo de ordenadores?, ¿utilizamos ya algún paquete de oficina ( tipo Excel, Acces, OpenOffice ) que maneje ya algún tipo de información estructurada?. Esto, junto con la extensión (número de usuarios que manejan actualmente información) nos daría una pequeña idea de los pasos a seguir.

Otro punto especial a tener en cuenta es la necesidad, ¿Quién necesita el ERP, o dónde se necesita?. En ocasiones nace de un departamento, pero no es compartida la necesidad, ni por la dirección, ni por otros departamentos. Quizás tengamos que mejorar sólo una parte de la empresa y para el resto no sea de momento prioritario.

Por hoy, únicamente introducir un concepto más : ¿ Cuanto estamos dispuestos a invertir?. Inversión inicial, RRHH que vamos a destinar al proyecto y que estamos dispuestos a pagar como mantenimiento anual del sistema.

Continuará ...

Hoy me he levantado y me he propuesto cooperar. He mirado a mi alrededor y no había nadie.

He mirado por internet y he encontrado comentarios de cooperación en los que aparecia el término : 'networking'.

He ido a un networking y me ha gustado, había algo nuevo ( sobre todo para mí, que era la primera vez que iba ). No estaba sólo, había más 'networkers' que estaban abiertos a cooperar, a interesarse por mí, a interesarse por los demás, a hacer negocio quizás, pero sobre todo, había una actitud abierta y receptiva a relacionarse entre las empresas, profesionales, instituciones, etc, vaya, habíamos encontrado una plataforma donde todos éramos arte y parte. Donde es importante ser generoso, dar para recibir, ofrecer y esperar, contactar para después mantener el contacto.

Uno me dijo: parece que hemos inventado lo que si te vas a Vic, cada semana, ya practican los 'payeses'. Cuanta razón tenía, el sector primario practica mucho el 'networking' en los mercados locales, el sector servicios, al ser relativamente joven, también lo practica, deben ser las nuevas tecnologías en las que generalmente se mueven. Y ¿Que pasa con la Industria?, Ah!! lo hace de feria, anual o bianual, en feria; ha olvidado casi por completo lo que los 'payeses' hacen cada semana. Quizás para nuestra estimada industria sea el momento de recuperar viejas tradiciones: colaborar, cooperar, conocer para finalmente crecer; que buena falta le hace a nuestro tejido empresarial.

Bienvenido Mr. Networking.

“El autoempleo sirve para canalizar la energía en algo positivo. Hay que vivirlo como una oportunidad de independencia y desarrollo personal a través de una opción que tal vez ni se plantea si uno está empleado”.

No es nada fácil, es un reto, es emprender, es arriesgar. El Interim Manager va a vivir situaciones especiales, donde su conocimiento se va a poner en muchas ocasiones al límite, donde va a tener que ser apoyado por su propia red de contactos o, si colabora con algún buen provider de servicios interim, por los propios profesionales de la empresa provider de Interim Management.

La información inicial del proyecto, se deforma a medida que vas entrando en acción, y es aquí donde el Interim tiene que poder destacar con su capacidad de adaptación y de resolución. Nos ponen a prueba cada día.

Hola, Para el Interim manager es quizás obvio, pero para la empresa cliente puede no serlo tanto. Cuando un IM finaliza su misión, la empresa deberá haber aprendido a liderar el cambio, de otro modo corremos el riesgo de retroceder con mucha facilidad.

El IM deberá de transmitir todos los conocimientos necesarios a las personas de la empresa para que puedan continuar la labor de cambio o crecimiento iniciada con su misión.

Capítols: 1. Què ens passa?
2. Què podem fer?
3. Com ho podem fer?
4.Conclusiò.


1. Què ens passa?.

1.1. Catalunya, com el conjunt d’Espanya, es troba en el entorn definit per el món occidental, Europa i USA, que avui es troba en una crisi econòmica estructural deguda a diverses causes i factors:
:
-Genèriques: -Alt cost de mà d’obra
-Pèrdua progressiva del diferencial tecnològic
en front dels països en desenvolupament.
-Escassetat de recursos naturals.
-Població acostumada a un alt nivell de vida.

-Estructurals: -Crisi del sistema financer occidental.
-Crisi del sector immobiliari.
-Cultura del curt termini i de cerca de resultats
immediats


-Específics de
Catalunya: -Escassetat de grans empreses pròpies
-Manca de Tecnologia pròpia en general.
-Pocs recursos naturals.
-Escala de valors i Tradició més orientada a negoci que a la creació d’empresa a llarg termini.
-Poca estima del que ens és propi en comparació a altres territoris.(De fet un significatiu percentatge de població no se sent involucrat en el destí de la comunitat).


La majoria d’aquests factors han estat latents des de les últimes dues dècades i s’han posat de manifest de forma sobtada i intensa últimament degut a les causes conjunturals que han actuat de catalitzador.

2.Què podem fer?

En situacions difícils i complexes com la actual, cal retornar als conceptes bàsics i proposar vies compatibles amb la nostra situació i entorn i que, a la vegada, es recolzin amb els postres punts forts per minimitzar els efectes negatius de la situació.

En aquest sentit hi han bàsicament: 2 idees fonamentals aplicables al món occidental en general, i a Catalunya amb més raó per les seves limitacions més acusades:

2.1 Impuls decidit per una transformació revolucionària en vers una “Cultura d’Innovació” global i transversal abastant tots els estaments públics i privats i totes les branques d’activitat.
De fet Catalunya ha demostrat al llarg del temps tenir una àmplia capacitat per la singularitat i la innovació de forma molt acusada. Cal recolzar-se en aquesta capacitat.

2.2 Orientació i aplicació sistemàtica del concepte de “Valor Afegit” com a eina bàsica per valorar l’interès estratègic de les activitats que hem d’impulsar i promocionar. El V.A. de més qualitat es aquell que a més es exportable a altres entorns generant recursos externs. El V.A. ha de esdevenir una nova cultura per molta gent i no pas només quatre economistes i enginyers!

Per tant caldrà concentrar les accions de suport en aquelles empreses amb més possibilitats d’incrementar el V.A. total general i que, a més, reverteixi en el propi país per propiciar un cercle virtuós de generació de recursos. I , per tant:

-Promoure el creixement de empreses locals amb potencial per desenvolupar, i
-Atraure empreses del exterior per les que la implantació a Catalunya pugui aportar avantatges estratègiques.

Cal notar que aquest programa es fonamenta en una estratègia de consecució de resultats quan més elevats i més aviat millor, i, per tant, en que el màxim l’obtindrem amb estratègies ofensives, ajudant a desenvolupar al màxim aquelles empreses i activitats que probablement ja van bé, i no pas en polítiques de subvenció per mantenir activitats i ocupació en sectors de futur difícil, que poden ser objecte d’altres programes. Es tracta de cercar la excel·lència en el resultat econòmic global.


3.Com ho podem fer?
Cal ser molt innovadors ja d’entrada en com abordar les accions d’estímul de la nostra activitat.

Un objectiu tan ambiciós en un moment difícil ha de ser necessàriament un objectiu de país, integral, que ha de ser aplicat específicament a les àrees geogràfiques concretes amb més possibilitats d’èxit.(comarques industrials tipus, Barcelonès, Maresme, Vallès Occ. I Or., Baix Llobregat, etc.)
Els ens comarcals (com per exemple el COPEVO per el Vallès Occ.) són, per les seves característiques dimensió i proximitat, els organismes més adequats per liderar aquesta activitat , que, però, ha d’estar emmarcada en una política de país en aquest sentit, que ha de saber integrar i engrescar també la iniciativa privada buscant la seva complicitat tant en accions directes com de suport.

-Pla d’Acció-
Per poder tenir èxit en qualsevol activitat es imprescindible disposar d’un Pla d’Acció definit i concret que permeti el seguiment detallat de l’activitat, la valoració dels avenços i fites parcials i, la correcció a temps,si no s’aconsegueixen els resultats buscats. Això vol dir:

-1. Conèixer la realitat sobre la que volem actuar.
-2. Tenir objectius clars i concrets.
-3. Aplicar una metodologia consistent.
-4. Seguir i avaluar resultats.
-5. Introduir les accions correctores necessàries.

1.Conèixer la realitat.

-Premisses:
-Les empreses són les entitats que creen V.A. més eficaçment, quan disposen de una massa crítica suficient i un contingut de “know how”, propi i, amb contingut significativament innovador.
Caldrà doncs concentrar la acció en el grup que ha assolit una certa dimensió (per referència: 100 empleats) i/o aquelles que representen les innovacions més prometedores i, que sent ja una realitat, tenen encara una dimensió petita.

-Es vital que el centre de decisió sigui al nostre país, i això està lligat, avui de forma cada cop més significativa, a que el capital sigui majoritàriament del país.

-En principi les empreses objectiu poden ser dels 4 sectors bàsics: Agricultura, Indústria, Construcció i Serveis.
Però la major expectativa de valor afegit la trobarem a la Indústria i els Serveis amb contingut tecnològic.

-Accions:

Acció 1: Elaborar un mapa/base de dades detallat d’empreses del V. Occ., amb les característiques següents:
-més de 100 empleats o 20 M€/any de facturació.
-capital propi
-sector indústria o serveis tecnològics
Classificades per:
-sector i subsector d’activitat
-V.A. actual generat
-existència de plans d’expansió i innovació
-predisposició a col·laboració estratègica amb el sector
públic per aquest projecte

Acció 2: Registre d’iniciatives empresarials bressol qualificades de gran potencial.


2.Objectius.

· Incrementar en un 15% anual mig el Valor afegit total aportat per les empreses del conjunt seleccionat, en el període 2010-2013.
· Aconseguir la implantació de noves empreses, especialment d’àrees geogràfiques extra europees, i d’economies emergents en projectes estratègics per la seva política d’expansió. Objectiu inversió acumulada al 2013:superior a 500 M€.(per cada comarca de les 5/6 de més pés econòmic).


3. Metodologia.

3.1 Potenciació de les empreses de capital propi amb alt potencial de generació de V.A.
-Identificació de les empreses objecte.
-Identificació de les empreses interessades en el pla de desenvolupament incentivat.
-Presentació d’un programa específic de col·laboració públic - privat incloent:
· Finançament a través de crèdits participatius a la Joint Venture del projecte del programa amb:
-recuperació de la participació en cas d’èxit per part de la empresa, amb prima d’èxit o interessos per el fons d’ajut.
- recuperació parcial o total, a llarg termini sense interessos en cas de no èxit.
· Participació de les Universitats i Càtedres específiques en les activitats de suport a la recerca adients.
· Participació de escoles de negoci en el guiatge i valoració de metodologia, expectatives i resultats.
· Participació dels organismes específics públics i, amb subcontractació de privats si cal, per la expansió comercial a l’exterior, sigui de forma orgànica o a través d’adquisicions estratègiques.



4. Conclusió.

La nostra societat actual té un enorme potencial que no exercita per moltes causes. Ens cal prendre les decisions i, sobre tot actuacions, que estan presents en el sentit comú col·lectiu però que una teranyina d’interessos, posicions d’avantatge, demagògia i a vegades corrupció, no deixa aplicar.
És un fet incontrovertible que un país com el nostre, (com tots els d’Europa) té la capacitat de proveir els béns bàsics (alimentació, vestit, habitatge, sanitat i formació), i bona part dels que no ho són, als seus habitants. Per tant es tracta de trobar formes de organitzar la efectiva consecució d’aquest objectiu canviant allò que s’hagi de canviar sense grans revolucions i insertats en el marc global. Algunes proporcionalitats ens ho faran veure més clar:

- Proporció entre activitats de comunicació en front a les de producció. Els que parlen i expliquen són legió, els que sabent-ne, poden actuar, molt pocs.
- Relació entre activitats d’administració i serveis en relació a les bàsiques productives.
- Volum de despesa i d’inversió global en activitats polítiques, de lleure, de comunicació, d’administració en vers els fons destinats a recerca, inversió productiva, formació professional avançada etc.
- Proporció entre els recursos destinats a accions conjunturals a curt, en front a recursos invertits en estratègia a llarg termini.( Ex.: 8000 M € per activitats que generaran molt poc V.A. real i perdurable, en front a inapreciables inversions per generar o recuperar propietat de teixit industrial que ara és un moment ideal per recuperar).

Una empresa privada tindria molt clar de forma explicita quines proporcions no pot ultrapassar sense posar en risc la seva supervivència, també una família ben administrada ho sabria encara que no fos de forma explícita.....bé, un país també ho ha de tenir molt clar.

En resum la fórmula màgica no és més que:

Transparència (molta)+esforç (general)+intel·ligència (una mica)+ honestedat(força) = sortida de la crisi .

J. R.

Recuerdan aquellas famosas tiendas ‘Todo a Cien’ que se hicieron famosas antes del cambio a la moneda única; y que ahora algunas de ellas es: ‘Todo a 1 Euro’.

Pues bien, ahora uno no sólo puede comprar objetos del hogar, menaje, etc. a 1 €, sino que además (como ha podido leerse en los titulares de los grandes periódicos) se puede comprar una compañía aérea a 1 euro y libre de deuda. Por supuesto, no es el primer caso de una gran compañía que se compra por NADA. Hace unos días un importante empresario de una pyme, me comentaba que acababan de comprar una empresa de su propia competencia por menos 3 millones de euros, seguramente en este caso el paquete no iba libre de deudas; eso sí, se aseguraba la eliminación de un competidor.

Vivimos tiempos convulsos, donde lo que aparentemente no podía ser, ahora no tan sólo no es circunstancial, sino que podrá ser habitual. La crisis en que estamos inmersos, de nuevo refuerza la dualidad de peligro y oportunidad, unas empresas se van, cierran o pierden y otras se refuerzan aprovechando la debilidad de las otras.

Frente a esta crisis, no podemos quedarnos paralizados, hay que moverse, hay que aprovechar las oportunidades. Si no hacemos nada en nuestra empresa, quizás mañana, cuando no levantemos tendremos dos agujeros más, difícilmente dos menos.

Ya apunté anteriormente, en otro artículo, que hay una pregunta clave, que todas las empresas deberían de formularse: ¿Dónde quiero estar después de la crisis?, muy probablemente sea la clave para iniciar el cambio de tendencia de nuestra empresa. El pesimismo que podemos ver diariamente en los periódicos suele traer más pesimismo, quizás nos veremos a dar el primer paso no mirando los periódicos, y sólo mirar a aquellos que incomprensiblemente les va mejor, incluso que antes, que parece no afectarles la crisis.

Hace unos días, ediciones Urano, en su colección Empresa Activa, lanzaba un libro con título: ‘El arte de inventarse profesiones’ de Sergio Bulat ( coaching literario ), muy dirigido a encontrar nuevas formas de emplearse o de desarrollar trabajos muy distintos a los habituales, es como decir aplicar ‘reingeniería’ aplicada a las personas, profesionales o empleados. Esta palabra que tanto asusta, reingeniería, quizás podamos transformarla y poner simplemente cambiar (reinventarse), pero aplicado a las empresas. Como bien se dice si algo quieres que cambie, empieza por cambiar algo.

Si ya hemos llegado aquí, a la decisión de cambiar algunas cosas, de nuevo hay que hacerse la pregunta ¿ Está preparada nuestra organización ?. Si la respuesta es sí, entonces hay que transmitir el cambio y sencillamente ejecutarlo, sin tener miedo al fracaso, eso sí, con una dosis de prudencia. Si la respuesta es no, quizás sea oportuno encargar la gestión del cambio a personas que ya pueden tener experiencia en este tipo de transformaciones ( los interim managers, o directivos de transición ), que durante un periodo van a tener el protagonismo de guiar, enseñar y ejecutar dicho cambio de rumbo, para que posteriormente sea la propia organización la que tome la nueva orientación de la empresa.

¿Y por qué no?. La respuesta está en su empresa, comprar por un euro, cambiar con directivos de transición o no, hacer algo distinto, sólo Vd. señora empresa puede tomar la decisión.

Buena pregunta, ¿ quién es capaz de responderla ?.

¿ Estamos quizás al final de un modelo económico ? ¿Cual es el nuevo modelo ?

Son muchas las preguntas que podemos hacernos frente a la crisis, pero el verdadero problema es saber como afrontarla. Aunque no es menos cierto que conocer el origen en si mismo, es ya más del 50 por ciento de la solución.

Muchas personas que son un referente en temas económico sociales, dicen que esta crisis la ha provocado la falta de ETICA de no pocas personas, directivos, multinacionales, que se han enriquecido sobremanera aprovechando el concepto de globalización, que han hecho crecer fictíciamente sus empresas, en donde no existen bienes tangibles que avalen ciertas valoraciones. O acaso nos podemos creer que el petroleo ayer estaba por encima de 140 dolares y hoy está por debajo de 40. Realmente la ley de la oferta y la demanda funciona así !!!. ¿ Puede cambiar como hemos visto de 5 en 5 dolares sin más de un día a otro ?. ¿ Donde están los miles de millones que hasta ahora ganaban las instituciones financieras ?. ¿ Porqué tenemos que rescatar a determinados sectores o a las propias instituciones financieras ?. Muchas empresas, cuando no son capaces de generar resultados, sencillamente tienen que cerrar.

No quiero ser más crítico que cualquiera de nosotros cuando nos hacemos algunas preguntas sobre lo que estamos viendo y que son de difícil respuesta.

Por nuestro despacho pasan importantes directivos, con no poca experiencia y valores profesionales, que se hacen continuamente esta pregunta: ¿ Que está pasando ?.

Hoy en día los procesos de selección se alargan, buscar un empleo se ha convertido en una odisea, las empresas tienen dificultades para tomar decisiones, y por tanto tienen dudas en si deben o no deben contratar a nuevos directivos o no.

Quizás sea más fácil de lo que aparenta, es el momento de replantearse que hacer para superar a la crisis, está claro que si nada se hace nada cambia, si no hacemos nada y nos levantamos al día siguiente, probablemente tendremos dos nuevos agujeros que hay que tapar. ES HORA DE DECIDIR.

Es hora de contratar, es hora de consumir no de volver al consumismo feroz, es hora de afrontar la crisis con medidas a corto y medio plazo.

Los directivos en alquiler, los interim managers son una alternativa a las miles de ellas que podemos practicar. Sin embargo es un momento interesante para esta opción por el bajo riesgo que supone, por que no añadimos costes fijos a nuestra estructura, porqué trabajan por objetivos, y porqué en este momento hay grandes profesionales dispuestos a practicarlo.

En nuestro mundo, nuestro entorno, nuestra cultura son prácticamente desconocidos, pero ahora son una realidad que ya muchas empresas se han planteado.

Puede que no encontremos la causa de esta crisis, pero sin duda que si queremos podemos encontrar soluciones que nos permitan salir de la misma en una posición incluso mejor de la que hemos entrado. Ir o no ir, esa es la clave del cambio.

Interim v.s. Crisis

Años 70, gran crisis del petróleo, en EEUU nacen los Interim Managers como una alternativa de contratación de profesionales. Inmediatamente se propaga el concepto a través de Holanda a U.K. y posteriormente a Alemania.
Año 2008, crisis sin precedentes, gran convulsión en el sector financiero, Agosto 2007 subprimes, American Home Mortages declara suspensión de pagos, Septiembre 2007 a Agosto 2008 los grandes bancos mundiales declaran fuertes pérdidas, el Northern Rock se nacionaliza, la Reserva Federal y los Bancos Centrales inyectan liquidez en el mercado. Septiembre 2008 Lehman Brothers se declara en quiebra. Los gobiernos se reúnen, establecen grandes planes de acción y rescate, tipos de interés a la baja, pero la bolsas siguen desplomándose y en nuestro país el sector inmobiliario, motor importante de nuestra economía, tiene un fuerte parón, que arrastra el consumo adyacente; y todo ello junto con el sector del automóvil que sufre grandes bajadas de ventas.
Frente a este panorama, las empresas empiezan a sufrir de falta de liquidez, los créditos, pólizas, etc. se reducen, la confianza en nuestros mercados, en nuestro sistema económico se encuentra bajo mínimos históricos. El consumo se reduce fuertemente, las empresas reducen sus efectivos laborales. ERES y más ERES.

Y ¿Ahora qué ?.

Nadie sabe cuánto va a durar la crisis, ni como nos va a influir en nuestras vidas ( trabajo ) , en nuestras empresas (empleo ) , en nuestro país, en el mundo. Pero sí que es cierto que las empresas que quieran continuar van a tener que plantearse la siguiente pregunta:

¿Dónde quiero estar después de la crisis?

Hacerse esta pregunta, sea probablemente uno de los primeros grandes pasos que podamos dar para superarla. No se trata únicamente de salvar la situación ( significado ‘peligro’ del término Crisis para los chinos ), se trata de buscar, valorar y ejecutar acciones ( significado ‘oportunidad’ del término Crisis para los chinos ), que nos permitan superar la misma con una posición mejorada con respecto la inicial.
Muchas empresas tendrán que hacer verdaderos esfuerzos para superar la crisis, y muchas, por no decir la mayoría, tendrán que plantearse un Cambio de Modelo Empresarial., es decir, van a tener que plantearse si los valores que impulsaron la empresa en el pasado son ahora adecuados o abra que reformarlos y adecuarlos. Entre ellos podemos mencionar la entrada en procesos de internacionalización, procesos de cambios importantes de productos, cooperación entre empresas para procesos de innovación y desarrollo internacional, profesionalización de la empresa, etc.

¿Quién puede ayudarnos en este Cambio de Modelo?

Evidentemente queda en manos de la propiedad de la empresa la decisión, pero los profesionales que desarrollen su actividad como Interim Managers, pueden tener un protagonismo relevante en este cambio de modelo, pues son directivos experimentados en su área de actuación, con habilidades, con conocimientos de gestión internacional y multidisciplinares en muchos casos, acostumbrados a trabajar por objetivos y que claramente van a representar un Coste Variable para la empresa.
Actualmente el Interim Manager tiene un fuerte auge en Francia y ahora, quizás consecuencia de la Crisis, tiene un fuerte impulso en España.

Interim manager, una alternativa empresarial para la gestión de la crisis.

Hola. En este blog hablaremos de nuestros directivos en alquiler, su contratación, casos de éxito y todo lo referente al mundo de los Interim Managers. ¿ Vamos a ser una verdadera alternativa de contratación en los tiempos de crisis ?.